Os Programas de Carvalho e Couceiro

Arquivo Eleições Sporting 2013
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Muito se fala do programa de candidato x e y, por vezes sem grande conhecimento de causa, até porque por vezes nem existem, de facto e porque o que agita as massas, não é propriamente a visão de um determinado candidato, neste caso o Sporting, tem sobre o clube, mas sim a discussão sobre potenciais treinadores, jogadores e os milhões.

Lamento não ter feito o trabalho sobre o programa de Severino, mas esse parece-me de fácil leitura e conclusão.

Dividi as várias propostas em vertentes chave. Futebol, Finanças, Comunicação, Modalidades, Núcleos e Sócios e Património e vou dividi-los em vários posts para mais fácil compreensão.

Que se discuta ( também ) e então, os programas.

Mensagem das Candidaturas

Bruno de Carvalho

"Caras Amigas e Amigos Sportinguistas,

O nosso Sporting Clube de Portugal vive uma das situações mais difíceis da sua longa e rica história. Os problemas que atravessamos, se é verdade que são penosos, também o é, que estão claramente identificados, bem como a sua origem e os seus protagonistas.

É chegada a hora de serem apresentadas aos Sócios as soluções que melhor servem os interesses do nosso Clube, para que estes com informação factual, democraticamente e em consciência decidam o que consideram ser as melhores propostas para o Clube que todos amamos.

Comigo, a voz é e será sempre dos Sócios, pelo que as obrigações para Convosco, são sempre inquestionavel mente para se fazerem cumprir, seja em que situação for. Esta é para nós uma questão de honra.

Pautaremos a nossa atuação pela prestação de informação regular, verdadeira e transparente, para que a cada momento os Sócios conheçam claramente a realidade do Clube, e para que possam intervir sempre esclarecida- mente, e da forma que considerarem mais adequada.

Levaremos a cabo uma gestão com o máximo rigor, competência e empenho, colocando, como sempre fizemos, os interesses do Sporting Clube de Portugal acima de quaisquer outros.

Garantiremos um Clube e uma SAD a uma só voz, com uma liderança clara e inequívoca, e órgãos sociais, estruturas responsáveis e conhecedoras do Clube, do desporto e da gestão.

A Formação e a Equipa B manter-se-ão como apostas fundamentais para o nosso presente e futuro. A Formação será prioritária em todas as modalidades com vista ao respetivo desenvolvimento e crescimento sustentado, para garantir um Clube eclético e orgulhoso de ser um dos maiores do mundo com o contributo e pujança das suas modalidades.

Adotaremos as políticas financeiras adequadas para a sustentabilidade do Clube que permitam honrar os nossos compromissos financeiros e fazer face às novas regras de fair-play financeiro, mantendo índices de competitividade altamente exigentes.

Exigiremos o respeito devido ao nosso Clube por parte das entidades que tutelam o Desporto e a Arbitragem, assim como da Comunicação Social.

Financeiramente, o Sporting Clube de Portugal e a sua SAD têm vários desafios pela frente, dos quais temos plena consciência e que estamos preparados para enfrentar. Confiamos no futuro do Sporting Clube de Portugal.

Há que assumir sem receios, uma mudança positiva, construtiva e de verdade, pois consideramos que o Sporting Clube de Portugal não pode perder mais tempo em projetos e experimentalismos.

Esta mudança que se impõe exige realismo, coragem e determinação, mas também competência, uma liderança forte e uma equipa extremamente coesa. Tudo isto impõe alguém que conheça profundamente o Sporting Clube de Portugal, que o sinta, viva e ame. No fundo que tenha genuinamente o Sporting no Coração.

As soluções que defendemos passam inevitavelmente por uma reforma do Sporting Clube de Portugal efetuada com sensatez, realismo e credibilidade. Só assim se criam as condições necessárias para a sua sustentabilidade e crescimento.

Por isso, reiteramos que chega de projetos e promessas vãs, sendo essencial que nos centremos em soluções concretas e realistas que sejam exequíveis e que possam ser implementadas logo que a equipa eleita tome posse.

Seremos competentes e cumpridores, mas exigiremos o total respeito por parte dos nossos parceiros financeiros para se poder realizar uma reestruturação justa, que sirva de base para o equilíbrio e crescimento do Sporting Clube de Portugal.

O modelo que aqui apresentamos é aquele que no atual contexto entendemos ser o que melhor serve os interesses do Sporting Clube de Portugal e o que mais rapidamente lhe poderá devolver o lugar que por direito próprio é o seu, honrando o seu passado, vivendo com dignidade o presente, e que permita a sustentabilidade e sucesso futuros. Lutaremos por um Sporting Clube de Portugal campeão.

Queremos, um Sporting Clube de Portugal que otimize os recursos disponíveis e cumpra eficiente e eficazmente aquilo que todos os Sportinguistas esperam do clube que amam: Esforço, Dedicação, Devoção e Glória.

Somos uma lista agregadora, somos uma candidatura motivadora, somos uma candidatura do Sporting e para o Sporting, dos Sportinguistas e para os Sportinguistas."

José Couceiro

"É com profundo orgulho e satisfação que vos anuncio que sou candidato à Presidência do Sporting Clube de Portugal. Tenho a noção das dificuldades que o nosso Clube enfrenta e dos desafios que nos serão colocados.

Por entender que o Sporting vive um momento difícil, com uma grave crise financeira, aliada a uma deficiente gestão desportiva, cuja real extensão e gravidade ainda desconhecemos, é nosso dever, enquanto Sportinguistas, encontrar soluções para o Clube.

Somos uma equipa coesa, solidária e competente, mas que, acima de tudo, tem conhecimento e experiência para gerir o futebol, as modalidades e a formação desportiva.

Queremos unir a família leonina em torno desta candidatura e, por isso, num sinal claro que somos todos pelo Sporting, convidámos o nosso consócio nº 1, Dr. Salvador Marques, para presidir à Comissão de Honra, que será composta por todos os Sportinguistas."

Nesta campanha vamos falar a verdade e abordar de forma séria os problemas do Sporting. Mas, tão importante como identificar os problemas, é saber encontrar soluções. Da nossa parte, os sportinguistas não irão ouvir propostas demagógicas ou irrealistas.
Assumimos o compromisso de realizar uma campanha positiva, elevada e mobilizadora, dignificando o nome e a imagem do Sporting."

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Futebol

Bruno de Carvalho

A grandeza do Sporting Clube de Portugal é fruto do sucesso alcançado no passado, em termos desportivos e sociais, alicerçado num ecletismo quase único no mundo e, particularmente, numa extraordinária quantidade de conquistas e títulos conseguidos pelas suas equipas de futebol. O elevado número de adeptos será resultado desta conjugação das diversas práticas desportivas, mas será em grande parte reflexo dos títulos, nacionais e internacionais, que o Clube conquistou ao longo de mais de um século de vida.

O desaparecimento de muitas dessas modalidades desportivas e os resultados menos conseguidos verificados no futebol, têm vindo a pôr em causa esta premissa, dia após dia.

O passado recente, no que respeita ao futebol, tem sido particularmente negativo. A uma ausência preocupante de sucesso desportivo juntou-se uma gestão desportiva incompetente, irresponsável e causadora de enormes prejuízos ao clube.

A acrescentar a tudo isto, tem sido evidente uma clara falta de ideias, ou de um projeto, que permita antever alguma melhoria na situação que se vive no Clube, particularmente no futebol, que é, sem dúvida, a sua atividade mais importante. Aquilo a que se assiste é a uma postura reativa, correndo sempre atrás dos acontecimentos, sem nunca mostrar, nem o desejo, nem a capacidade de liderar qualquer acontecimento.

As últimas eleições para a Federação Portuguesa de Futebol são um perfeito exemplo disso. Na realidade, ao cabo de décadas, o Sporting Clube de Portugal estava em posição de liderar as eleições ao órgão máximo do futebol em Portugal, e, estranhamente deixou-se ir a reboque de outros clubes e outros interesses. O Sporting Clube de Portugal tem que ter obrigatoriamente, pela sua grandeza e pelo seu passado, um papel de liderança nos organismos que regem o desporto em Portugal, particularmente naqueles que superintendem o futebol.

Quanto à sua equipa de futebol profissional, o Clube tem que inverter completamente a lógica organizativa e a visão que tem da estrutura que dirige o futebol. É o clube que tem que criar uma estrutura que governe o futebol,bem alicerçada, competente, com práticas estabelecidas. Quem chega – treinador, equipa técnica, jogadores ou outros elementos ligados ao futebol – é que deve integrar-se nessa estrutura, nesses métodos e filosofia de trabalho. Para que isso aconteça é necessário que essa estrutura seja absolutamente irrepreensível, responsável, solidária, leal e coloque sempre em primeiro lugar os superiores interesses do Clube.

O treinador deverá ser sempre escolhido tendo em atenção a sua adaptação à filosofia do clube, nomeadamente tendo apetência pelo aproveitamento da excelente capacidade que o Sporting Clube de Portugal apresenta na formação de novos jogadores (infelizmente, raramente aproveitados como deveriam ser), com um perfil formador, boa capacidade de comunicação e experiência.

O treinador será mais uma peça de uma máquina que tem que funcionar em pleno, uma peça importante evidente- mente, mas nunca um ser genial e providencial a quem se pede que resolva todos os problemas da equipa e, por vezes, até do próprio Clube.

Dois aspectos fundamentais devem ser observados na constituição da equipa técnica:

  • A presença de um elemento que tenha passado no clube, respeitado pelos adeptos e com competência para exercer o cargo que podemos designar de treinador adjunto residente.
  • A qualidade do elemento, ou elementos, responsáveis pela preparação e recuperação física da equipa.

Em função da quantidade de jogos que são disputados hoje, nas diversas competições, a qualidade da preparação física da equipa e, posteriormente da sua recuperação, são fatores fundamentais. A qualidade e experiência dos ele- mentos que trabalham nesta área específica é obrigatória.

Igualmente importante é a composição do departa-mento médico.

O seu papel é fundamental, não só no acompanhamento e complemento do trabalho físico diário da equipa, na recuperação dos atletas depois do esforço (cada dia mais importante) mas também na avaliação dos atletas em fase de contratação, de modo a evitar a inclusão no plantel, de jogadores em condição física deficiente. O chefe do departamento médico será obrigatoriamente um elemento com competência e experiência comprovadas na área da medicina desportiva, preferencialmente no futebol.

Este departamento médico deverá ser integrado e transversal a todas as modalidades do Clube.

A área da comunicação é outro dos setores fundamentais para o bom funcionamento de uma equipa de futebol. A comunicação deve ser feita em função dos interesses da equipa e do Clube, nunca no interesse de algumas pessoas ou grupos, coordenada a partir dos responsáveis do futebol (claramente a actividade com maior importância comunicacional) e obedecer a uma estratégia clara e inequívoca para todos aqueles que falam ou comentam em nome do Sporting Clube de Portugal.

Cada um falará exclusivamente sobre as áreas para as quais está mandatado, e de acordo com a política global de comunicação do Clube.

Na constituição do plantel para o futebol profissional, a estabilidade deve ser respeitada. Uma realidade importante que todas as equipas tentam preservar e que o Sporting Clube de Portugal abandonou há alguns anos, com os péssimos resultados desportivos e financeiros que se observam.

Quanto menor for o número de jogadores a entrar de novo no plantel, maior será a facilidade de manter rotinas e entendimentos, que consumiram tempo e esforço a conseguir e que são verdadeiramente importantes numa equipa. Há obviamente os chamados “fins de ciclo” onde haverá a necessidade de fazer alterações mais substanciais, mas ainda assim, tendo sempre em mente que há limites que não podem ser ultrapassados, quer em razão do esforço financeiro necessário, quer em nome duma estabilidade que deve ser tanto quanto possível acautelada.

Com a reativação da equipa B, o plantel deverá ser menos numeroso – 20 jogadores. Um plantel mais reduzido é mais barato, mais fácil de gerir e com uma competitividade interna acrescida. Não há nenhuma equipa que seja competitiva contra os seus adversários, se não viver um clima de competitividade interna permanente.

Deverá ser a partir do plantel atual, com alguns excelentes jogadores e alguns com previsível futuro muito risonho, que se deve construir o próximo plantel. Sempre tendo em atenção os aspectos financeiros. Deverá ser absolutamente proibido aumentar o passivo da SAD por via da compra de passes de jogadores, investindo recursos que não estejam disponíveis. Cinco ou seis jogadores, numa escolha cirúrgica, experientes (ter em atenção que no futebol a experiência não está diretamente relacionada com a idade) e capazes de acrescentar valor ao plantel existente, serão suficientes para a construção de uma equipa que possa lutar pelos objetivos de curto, médio e longo prazo do Clube. Lutaremos por um Sporting Clube de Portugal Campeão!

Ao contrário do que tem sido prática recente, o recurso a jovens criados na formação do Sporting deverá ser uma realidade, à semelhança daquilo que sempre foi tradicional no clube.

É incompreensível que um Clube que possui uma das melhores escolas de futebol do Mundo, não aproveite convenientemente em termos desportivos, e por consequência no aspeto financeiro, o enorme investimento anualmente realizado na sua Academia. É bom ter em conta que a FIFA e a UEFA vão a breve prazo alterar as regras do jogo, no que à gestão económica e financeira dos clubes diz respeito, e quem estiver mais bem preparado e já levar uma prática de rigor e de respeito pelos orçamentos, estará em vantagem.

A existência de uma equipa B é de enorme importância para o desenvolvimento sustentado e servirá de ponte entre o futebol júnior e o futebol sénior.

Utilizando as mesmas metodologias, práticas, organização e sistemas de jogo que a equipa sénior profissional, os jovens que integram a equipa B estarão aptos a integrar a equipa principal, seja em caso de necessidade, seja por mérito próprio, fruto do desempenho pessoal.

A formação de jogadores é uma tradição que nos enche de orgulho. Sendo muitas vezes confundida com a Academia, a formação do clube, noutros tempos conhecida como “futebol juvenil”, deu ao futebol sénior e, paralela- mente ao futebol português, inúmeros jogadores de futebol de excelente qualidade. A construção da Academia de Alcochete teve em vista sobretudo a criação de condições de trabalho óptimas, até então inexistentes em Alvalade.

Curiosamente, foram com condições de trabalho deficientes que terão “produzido” os melhores jogadores jovens, pelo menos naquilo que objetivamente interessa ao Sporting Clube de Portugal: a utilidade desportiva desses jovens, o seu crescimento e, por consequência, a mais- valia financeira que sempre foi apontada como uma das formas de compensar o défice de exploração a que dificilmente fugiríamos.

Para melhor aproveitar os jovens talentos que continuamos a produzir:
1.
Reorganização dos quadros da Academia, simplificando o funcionamento, redefinindo a rede de prospeção e recrutamento, entretanto quase abandonada naquilo que era a sua essência, e que é, e sempre foi, uma das grandes responsáveis pelo bom desempenho formador do clube.
2.
Aproveitamento dos quadros pertencentes ao Sporting Clube de Portugal, pessoas experientes e com talento, que podem e devem ser melhor aproveitadas, ao mesmo tempo que se simplifica o organograma de forma a ser mais funcional e, sobretudo, para estabelecer claramente as responsabilidades de cada elemento.
3.
Redefinição dos objectivos da formação. Nos últimos anos estes são pouco claros e, muitas vezes, dão a sen- sação de terem a ver com tudo menos com a defesa dos superiores interesses do Clube. A formação existe para formar jogadores de futebol, uns melhores, outros pi- ores, na medida do seu talento. No entanto, em termos de entendimento do jogo, das suas diversas vertentes, do profissionalismo, do primado do coletivo acima do indi- vidual, e do orgulho em representar o Sporting Clube de Portugal, serão todos iguais. Será depois o talento que possuem e a forma como se integrarem na equipa B e no futebol profissional que ditará a maior utilidade que tiverem para o Clube.

Será a partir do acompanhamento que soubermos dar a estes jovens jogadores, da forma que conseguirmos ensinar em termos daquilo que é a realidade de uma profissão dura, intensa, difícil, exactamente o contrário daquilo que sempre lhes pareceu durante o seu período de formação, que voltaremos a ter na equipa sénior di- versos atletas vindos da formação, passando pela equipa B e chegando à equipa principal em condições de render
de imediato em termos desportivos e de, a médio prazo, poderem alguns deles ser vendidos de forma a melhorar as finanças do clube e a suportar os custos inerentes à atividade da Academia.

Medidas
I) Análise interna e prospeção de mercado nacional e estrangeiro
4.
Aproveitamento e Reforço do gabinete de Scouting do Sporting Clube de Portugal, de forma a criar uma es- trutura única que faça a análise interna não só dos joga- dores a atuar no Sporting como dos emprestados. Além disso, que assegure o recrutamento para os escalões de formação e jogadores de valia reconhecida para o plantel principal.
5.
Criação de modelo de prospeção nacional e interna- cional envolvendo as academias Sporting, Núcleos, Dele- gações e Filiais, com a utilização de agentes desportivos apenas em contratações específicas e que venham ao en- contro das reais necessidades do Clube.
6.
Estabelecimento de protocolos com clubes nacionais e internacionais que permitam a captação de jovens ta- lentos diretamente para a equipa principal e a rodagem de jogadores menos utilizados ou em processo evolutivo.
7.
Atração de novos parceiros e patrocinadores.
II) Modelo de gestão do Departamento de Futebol e da Academia
8.
Equipa pluridisciplinar de três elementos no futebol. O futebol será da responsabilidade de uma estrutura especializada, liderada por uma equipa pluridisciplinar de três elementos, encarregues de dirigir esse departamento.
9.
O Presidente do Sporting Clube de Portugal terá a lide- rança direta do Futebol e Academia. A equipa pluridisciplinar reportará ao Presidente.
10.
À equipa Diretiva caberá a implementação das políticas estratégicas do futebol, da definição da época desportiva com o apoio do treinador da equipa principal, da coorde-nação do trabalho entre a formação e a equipa principal, do estabelecimento dos protocolos de cooperação com outros clubes e entidades e das contratações, sempre com o acompanhamento do treinador da equipa principal e com o apoio do departamento de Scouting.
11.
Serão estabelecidos um ou dois modelos base de jogo que permitam o desenvolvimento uniforme e positivo dos atletas desde as camadas de formação à equipa principal.
12.
A formação será a aposta base da política desportiva.
13.
Ao treinador da equipa principal caberá a responsabilidade de definir a sua equipa técnica, mas a equipa Diretiva indicará sempre um elemento a integrar a equipa como treinador adjunto.
14.
A questão da preparação física dos atletas será sempre alvo de especial atenção, por ser determinante para o desempenho regular da equipa, sendo a mesma definida pelo departamento específico e com acompanhamento do treinador da equipa principal.
15.
Departamento médico definido pela equipa Diretiva. O departamento médico do Sporting Clube de Portugal será alvo de uma especial atenção visto ser, também, um elemento determinante para a conquista dos objetivos, onde a aptidão dos atletas tem uma importância preponderante. Este departamento médico trabalhará sempre em estreita ligação com a equipa técnica e será sempre definido pela equipa Diretiva.
16.
Plantel principal de 20 jogadores. O plantel do Sporting Clube de Portugal será sempre preparado com base numa equipa formada por jovens talentos da formação leonina e jogadores com maturidade competitiva, com a meta de uma redução gradual do plantel para 20 atletas.
17.
A equipa B é uma aposta para manter.
18.
Polivalência de jogadores. O plantel do Sporting Clube de Portugal será sempre preparado com atletas que permitam a evolução de um ou dois sistemas táticos definidos e sobre os quais se fará um trabalho uniforme e homogéneo desde a formação à equipa principal. A polivalência de alguns atletas determinará a possibilidade de adaptações específicas de modelos em jogos que perante os adversários ou as contingências assim o obriguem.
19.
Jogadores estrangeiros não adaptados ao futebol português apenas se forem mais-valias claras. As contratações de jogadores estrangeiros, não adaptados ao futebol português, estará sempre dependente de serem considerados, pelo treinador principal e pela equipa Diretiva, como uma real valia para o reforço da equipa, apoiados em base nos relatórios emitidos pelos departamentos de Scouting e Sociológico.
20.
Análise da possibilidade de implementação de contratos por objetivos onde os atletas sejam remunerados de acordo com o Esforço, Dedicação e Devoção que revelem, e a Glória que tragam ao Clube.
21.
A escolha do treinador principal terá sempre em atenção os modelos de jogo e as filosofias implementadas pelo Sporting Clube de Portugal.
22.
Nos escalões de formação da Academia Sporting terão de existir referências futebolísticas do Universo Sportinguista.
23.
Missão: Vencer. Toda a gestão do departamento de futebol do Sporting Clube de Portugal assumirá, sem com- plexos e sem receios, que a sua única missão é Vencer e terá de ter uma constante dedicação e um total empenhamento para o conseguir.
III) Futebol como factor de apoio social
24.
Estabelecimento de um jogo anual solidário de futebol, com a equipa principal, na pré-época ou no período do defeso, cuja parte relevante das receitas ou se possível a sua globalidade revertam para as Instituições Privadas de Solidariedade Social do Universo Sportinguista.
25.
Criação de um programa específico desportivo anual com três eventos na Academia Sporting, que possibilitem a realização de jogos entre as crianças e jovens carenciados e antigas glórias e figuras do Clube.
26.
Criação de um programa específico de visitas à Academia Sporting por parte de crianças e jovens carenciados, através da coordenação direta e constante entre os departamentos responsáveis e a equipa coordenativa criada entre a Fundação Sporting, os Leões de Portugal IPSS e todas as instituições de solidariedade social inseridas na esfera do Sporting Clube de Portugal.
IV) A Academia
A Academia é um recurso importante para a estratégia de todo o departamento de futebol.
Deve ser nela que se confiam, em estreita ligação entre o Presidente do Sporting Clube de Portugal e a estrutura diretiva, as vertentes de evolução e prospeção de mercado, com a consequente captação de jovens talentos; a formação de excelência, técnica e humana, dos atletas; e a eficaz política comercial e de comunicação.
27.
Manutenção da aposta na proliferação das Academias Sporting e dos serviços de consultadoria ligados à formação desportiva. As escolas de futebol da Academia Sporting – 29 actualmente, distribuídas por todo o país, totalizando 5.100 jovens jogadores entre os 5 e os 15 anos de idade – já contribuíram com mais de 60 atletas para as equipas de competição e têm sido uma fonte de rendi- mento estável que se quer aumentar. A título exemplificativo, e que queremos replicar: foi celebrado, no passado, um contrato de parceria com a Al-Ahli Saudi Soccer Academy, no qual estava prevista a prestação de serviços de consultoria desportiva durante três anos. O valor global do contrato ascendeu aos 735 mil euros, sendo que esta- va ainda prevista a prestação de um conjunto de serviços on-demand, com os quais era expetável que o valor global pudesse ultrapassar o milhão de euros.
28.
Prospeção de mercado nacional e internacional de jovens talentos que possam evoluir no Sporting Clube de Portugal.
29.
Captação de jovens talentos através de sessões de visionamento direto na Academia.
30.
Captação nas escolinhas. Sendo a Academia em Alcochete e tendo uma rede de escolinhas Sporting espalhadas por todo país, programar sessões de captação de jovens talentos que se desloquem às escolinhas para se mostrar.
31.
Estabelecimento de protocolos com escolas preparatórias e básicas nacionais que visem a captação de jovens talentos.
32.
Prospeção específica, conforme definida em programas
de quatro anos, de jovens talentos, para posições estratégicas de reforço futuro da equipa sénior de futebol.
33.
Análise e reflexão sobre a possibilidade ou não dos jovens atletas da Academia terem um agente desportivo antes de completarem 16 anos.
34.
Preparação de programas desportivos, através do Departamento de Alto Rendimento / Psico-Pedagógico / Sociológico adequados e com incidência especial no desenvolvimento e capacitação pessoal dos jovens atletas.
35.
Criação, pelo mesmo departamento, de políticas de apoio e desenvolvimento humano dos jovens atletas enquanto parte integrante do Universo desportivo Sporting Clube de Portugal. Acompanhamento rigoroso dos jovens atletas nas suas várias vertentes sociais: desportiva, familiar e educacional, e acompanhamento dos jovens atletas durante o processo de integração na equipa principal do Clube.

José Couceiro

Um clube como o Sporting Clube de Portugal tem que ter a sua identidade perfeitamente definida e visível a todos os que acompanham o futebol, em termos de:

Perfil, postura e atitude dos seus atletas

Comportamentos técnico-tácticos individuais e colectivos

Modelo e sistema de jogo implementado

Processos de recrutamento e contratação

Processos de desenvolvimento e formação

Processos de transição e integração no futebol profissional

A estratégia e a política definida para o futebol do Clube devem reflectir uma visão de médio- longo prazo, assente na estabilidade, continuidade e coerência da estrutura, dos processos e das metodologias utilizadas, independentemente da Direcção ou dos

Treinadores que estejam no momento no Clube, mantendo intactos os seus princípios fundamentais, que reflectem a identidade.
Missão do Futebol Profissional – Performance. Rentabilização.

Ser o expoente máximo da identidade Sporting (jogar “à Sporting”), lutando pela vitória em todos os jogos e competições em que esteja envolvido, maximizando a performance desportiva e a rentabilização económica dos seus jogadores.

A equipa principal deve conseguir praticar um futebol que entusiasme e mobilize os seus Sócios e Adeptos, com uma identidade própria e reconhecida por todos, sendo preferencialmente constituída por jogadores formados no Clube e outros que, tendo sido recrutados externamente, correspondam a um perfil perfeitamente identificado, em coerência com a identidade Sporting.

Deve ser uma prioridade encontrar um modelo de transição para o futebol profissional, que assegure uma progressiva integração dos nossos jovens jogadores e de jogadores oriundos do recrutamento externo, e que contribua para uma melhoria do seu nível de prontidão competitiva.

Neste sentido, deverá ser mantida e reforçada a aposta na Equipa B – veículo fundamental para assegurar a transição para o futebol profissional -, assim como na criação de uma estrutura de suporte adequada que prepare os jovens jogadores para as novas exigências e desafios (ex. relação com os media, aconselhamento financeiro e jurídico).

Missão do Futebol Formação – Descobrir primeiro. Desenvolver melhor.

Detectar, seleccionar e contratar os melhores jogadores, nacional e internacionalmente.

Formar os jogadores de acordo com o Programa de Formação Desportiva do Sporting, assegurando o seu melhor desenvolvimento físico, técnico, táctico, psicológico e social.

Assegurar o sucesso da integração dos jovens jogadores na equipa profissional, com um processo de acompanhamento devidamente definido e implementado.

Recrutamento de Jogadores

Definir a estratégia global do recrutamento.

Pelo tipo de operação, o recrutamento da formação e profissional são distintos. Como principais fatores diferenciadores, temos a necessidade de absoluta confidencialidade relativamente ao futebol profissional, quer a nível informático, quer ao nível de dimensão de equipa de trabalho. O recrutamento da formação trabalha de forma massiva, com muitos colaboradores pelo País e a sua avaliação assenta no número de jogadores perdidos para clubes rivais, ao passo que na área profissional, a avaliação depende da qualidade e rendimento dos jogadores contratados.

Assegurar uma perfeita interligação entre o recrutamento profissional e o recrutamento da formação.

Reforçar o foco no recrutamento nacional, quer no futebol formação, quer no futebol profissional.

Aproveitar o reconhecimento internacional da nossa Academia, para desenvolver projetos desportivos nos mercados alvo. Desta forma, seremos agentes ativos no recrutamento e na formação local de jogadores.

Mantendo o foco no recrutamento nacional, mas tendo em conta a limitação “quantitativa” imposta pela dimensão do nosso País, a ação do Recrutamento deve ser alargada internacionalmente, dando prioridade às zonas de onde tradicionalmente emergem os maiores talentos (África, América do Sul).

Utilizar as Escolas Academia Sporting como pilar estratégico do recrutamento Nacional.

Representação Internacional do Futebol do Sporting Clube de Portugal

A estratégia de internacionalização da Academia Sporting - área de negócio estratégica para o crescimento global do Sporting - deverá prosseguir objectivos de natureza desportiva e comercial, sendo que os primeiros passam pelo alargamento da base de prospecção e recrutamento de jogadores, e os segundos pela rentabilização do know-how na formação de jogadores (serviços de consultoria desportiva) e pela expansão da Marca Sporting.

Com base na diferente natureza destes objectivos, a definição de prioridades em termos de expansão geográfica deverá ser também analisada à luz de critérios diferenciados. Desta forma, é natural que para objectivos de natureza desportiva seja dada prioridade a países do continente Africano ou da América do Sul e para objectivos de natureza comercial seja dada prioridade a países do continente Asiático, do Médio Oriente e da América do Norte. A situação ideal será aquela de países em que o potencial desportivo e comercial possa assumir igual preponderância, como serão os casos, por exemplo, da China e dos Estados Unidos.

Uma especial atenção, por razões de afinidade e proximidade cultural, é dada aos países de língua oficial portuguesa, com natural destaque para o Brasil, Angola e Moçambique.

Ainda a este nível, e paralelamente à necessidade de adequar a estrutura profissional por forma a dar a melhor resposta aos projectos em curso e às inúmeras solicitações recebidas, é essencial assegurar e potenciar a preservação da ligação dos jogadores formados na Academia Sporting que maior projecção internacional têm conseguido, para que se saiba a todo o momento e em qualquer lugar, onde foram formados e se fizeram jogadores profissionais. Neste sentido, a criação da figura dos “Embaixadores Academia Sporting” deve ser encarada como um próximo passo a seguir.

Posicionamento junto dos principais órgãos de decisão do futebol português

O Sporting deverá ter uma participação institucional activa junto dos principais decisores do futebol nacional.

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5 parágrafos épicos do Zé Peyroteo,tal é a diferença abismal entre os dois candidatos.
É preciso ser ignorante ou então ser um falso sportinguista para não perceber que Couceiro é o próximo brinquedo do Padrinho Zé Maria para “Vamos brincar aos Presidentes”,vou chamar o meu grande amigo Álvaro Sobrinho perito em fraudes de 130 milhões :wall:

Bruno :victory: :victory: :victory:

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Finanças

Bruno Carvalho

O caminho seguido nos últimos anos pelo Sporting Clube de Portugal é insustentável. No plano económico e financeiro, há que inverter de imediato os resultados desas-trosos verificados, para garantir a sustentabilidade e o cumprimento das regras de fair play financeiro da UEFA.

Limitação dos gastos operacionais a 60% dos rendimentos estimados. A nossa estratégia conduzirá à sustentabilidade financeira do Sporting Clube de Portugal, com o pressuposto de limitação dos gastos operacionais a uma percentagem dos rendimentos estimados (não incluindo valores de ganhos com alienação de ativos) entre 60% (objetivo) e 90%, no prazo de dois anos.
57.
Renegociação generalizada das dívidas a fornecedores em condições a determinar.
58.
Reestruturação dos empréstimos e outras dívidas do Grupo Sporting Clube de Portugal, associada à concretização dos planos financeiros e à entrada de novos Sócios de capital, que permitam uma redução do nível dos empréstimos e a consequente redução de gastos financeiros, avaliando o plano de reestruturação financeira já iniciado e entretanto suspenso.
59.
Auditoria de Gestão. Uma das primeiras medidas depois das eleições será fazer uma auditoria de gestão ao Sporting Clube de Portugal e à Sporting SAD.
60.
Preparação da estrutura desportiva do Sporting Clube de Portugal, em antecipação, para as significativas alterações das regras internacionais de gestão dos Clubes, como por exemplo a possível eliminação de participação de fundos de investimento nos passes de jogadores, o que reforçará a nossa aposta na formação e consequente gestão de ativos de valor produzidos pelo Clube.
61.
Cumprimento geral das recomendações da CMVM para o governo das sociedades.
62.
Reavaliação da estrutura de gastos com pessoal e prestação de serviços, por forma a aproveitar os recursos humanos e conhecimento existentes, tornando a equipa de trabalho equilibrada, racionalizada e sustentada.
63.
Análise da possibilidade de criação de tetos salariais no Sporting Clube de Portugal e nos outros clubes concorrentes (através da Liga de Clubes).
64.
Implementação de procedimentos de contratação públi- ca, autonomizando os mesmos de eventuais patrocínios contratualizados ou a contratualizar com o Clube.
65.
Estímulo à contratualização direta de fornecimentos externos, eliminando ao máximo possível a intermediação dos mesmos, exceto quando tal conduza a ganhos de escala.
66.
Jogo online. Análise em conjunto com a Liga de Clubes do potencial gerador de receitas associadas ao jogo online e intervenção junto das autoridades nacionais.
67.
Revisão da estrutura de marketing e venda de Game- boxes, avaliando a sua rentabilidade geral e revalorizando o papel dos Sócios, designadamente ao nível dos bilhetes de época.
68.
Revisão da estrutura fiscal do Grupo Sporting, por forma a avaliar potenciais poupanças.
69.
Reavaliação e análise de imparidade de ativos e revisão dos períodos de vida útil dos mesmos, reduzindo custos com amortizações e depreciações.
70.
Redução dos gastos da Academia com a dinamização de ensino profissional ou dual, financiado por fundos públicos (estatais ou via Fundo Social Europeu).
71.
Criação e desenvolvimento de secções autónomas nas modalidades que neste momento são associação, dinamizando a sua autonomia financeira, por forma a potenciar a sua eficiência e performance desportiva.
72.
Elaboração e publicação anual de contas consolidadas do Sporting Clube de Portugal, devidamente auditadas.
73.
Redução do número de entidades pertencentes ao Grupo Sporting, salvo se tais operações de redução significarem mais custos.
74.
Estabelecimento de um plano de aumento do património do Clube, a nível nacional e internacional (incluindo Núcleos), através de apresentação de planos de desenvolvimento desportivo, social e educativo que conduza à cedência (definitiva ou temporária) de terrenos e edifícios ao Sporting Clube de Portugal.
75.
Rentabilização desse novo património.
76.
Definição de plano de formação global dos funcionários do Sporting com vista à maximização das suas potencialidades.
77.
Desenvolvimento de uma estrutura que permita o desenvolvimento integrado de projetos de mecenato social e educativo, associados ao desporto e tendo em consideração a qualificação do Sporting Clube de Portugal como instituição de utilidade pública.
78.
Análise, divulgação e apresentação à aprovação dos Sócios de todas as propostas de alteração na estrutura societária da SAD e de outras sociedades do Grupo Sporting Clube de Portugal.
79.
Definição e contratualização com investidores de planos de ação de curto prazo, que permitam o pagamento imediato de valores em dívida a credores cujo não pagamento possa conduzir à perda ou desvalorização de ativos.
80.
Entrada de novos investidores na Sporting SAD, com o Sporting Clube de Portugal a ficar sempre com a maioria do capital.
O Sporting Clube Portugal deve apostar numa estratégia de sustentabilidade que aproxime toda a estrutura em- presarial do Clube a Sócios e parceiros.
81.
Estratégia Pensar + Verde. Por um clube mais envolvido e mais comprometido com a sustentabilidade.
82.
Credibilização do Clube enquanto líder em Sustentabilidade, mobilizando o Conselho Diretivo, o Conselho Le- onino e os restantes stakeholders.
83.
Participação dos Associados e outras partes interessadas na Política de Sustentabilidade.
84.
Promoção da ecoeficiência e gestão responsável do funcionamento das infra-estruturas.
85.
Reforço imediato do estatuto de utilidade pública do Sporting (e das entidades em seu redor com o mesmo estatuto).
86.
Implementação de projetos de eficiência energética para todas as instalações do Grupo Sporting, com partilha de resultados com entidades financiadoras, eliminando gastos de investimento.
87.
Criação de projetos transversais de caráter social e de educação/formação que possam apoiar os alunos das Academias, com financiamento público nacional ou de fundos Europeus;

José Couceiro

A atual situação económico-financeira do Grupo Sporting, nomeadamente da sua participada SCP Futebol SAD, implica a necessidade urgente da sua reestruturação financeira e operacional.

O Sporting tem um grave problema de sustentabilidade financeira e económica, uma vez que os gastos do clube e da SAD são deficitários de forma crónica. De acordo com os relatórios e contas publicados, a SAD gerou prejuízos no exercício de 2012 de 45 milhões de euros, sendo que o resultado operacional – i.e. antes de gastos e proveitos financeiros - foi de 41 milhões de euros negativos. O passivo financeiro do clube é superior a 230 milhões de euros e o passivo global do clube, incluindo as VMOC ascenderá a mais de 350 milhões de Euros. Com receitas anuais (clube e SAD) de cerca de 42 milhões de Euros e gastos no futebol profissional de cerca de 60 milhões em 2012, a que deverão somar-se gastos com fornecedores e gestão da dívida cujo valor rondará os 17 milhões de euros/ano, o Sporting encontra-se numa situação dramática. Limitado nas opções de gestão – receitas futuras antecipadas e passes de jogadores mais jovens alienados a fundos de investimento, a margem de manobra dos próximos órgãos sociais encontra-se fortemente limitada. Limitada para solver as obrigações diárias do clube, limitada no investimento e na margem de manobra para gerir a política desportiva. Sejamos claros: o Sporting vive momentos críticos na sua história grandiosa, sendo urgente e imperioso repor o equilíbrio financeiro sob pena de comprometermos de forma definitiva e irreversível o futuro do clube. Falar verdade aos sócios, adeptos e todos os nossos parceiros é a única forma de repormos a credibilidade do clube. Sejamos claros: trata-se de um trabalho árduo, exigente e para ser cumprido ao longo de um mandato. Pagar salários a jogadores e colaboradores, assegurar o licenciamento do clube nas competições europeias são a prioridade no imediato. Apurar a verdadeira dimensão da situação do clube é tarefa que cumpre assegurar com a entrada em função destes órgãos sociais após as eleições, sendo imperioso e exigível que os atuais corpos sociais assegurem o cumprimento das obrigações contratuais do clube até à data de saída de funções.

Reestruturação Operacional . A reestruturação operacional tem como objetivo corrigir o défice operacional recorrente verificado nos últimos anos e que, a manter-se, implicará consequências gravosas a nível das regras de Financial Fair Play da UEFA.
A reestruturação operacional implicará numa primeira fase, independentemente do objetivo sempre presente do aumento das receitas, uma forte redução dos custos operacionais visando que os mesmos sejam inferiores às receitas, e será conseguido essencialmente através duma redução dos custos com pessoal da SAD a implementar imediatamente na época 2013/14 e assente numa maior aposta nos jogadores formados na Academia que potencie igualmente a realização de mais-valias futuras significativas.

Reestruturação Financeira . A reestruturação financeira tem como objetivo a consolidação financeira do Grupo Sporting e baseia-se numa reestruturação do Passivo a negociar com os nossos principais credores e na eventual entrada de investidores no capital da SAD. . E stamos absolutamente conscientes que o caminho a percorrer para salvar o Clube do abismo em que se encontra é extremamente difícil e cheio de obstáculos, podendo implicar a adopção, em alguns momento, de medidas dolorosas. . O principal objetivo da nossa candidatura é a restauração da credibilidade do nosso Clube, colocando-o na rota de sucesso desportivo.

Criação de uma Comissão Económico-Financeira . O Conselho Directivo do Sporting Clube de Portugal convidará personalidades de reconhecido valor na área económico-financeira para colaborar na resolução da situação do Grupo Sporting.

Abertura do Capital Social da SAD . Vários modelos poderão ser considerados para a entrada de investidores no capital da SAD, sendo que, em qualquer dos cenários que venha a ser adoptado, os superiores interesses do Sporting Clube de Portugal deverão ser sempre devidamente salvaguardados. No entanto esta decisão caberá sempre aos associados do Clube que em Assembleia Geral decidirão este tema.

Exemplo de medidas a implementar:

Levantamento e apuramento exaustivo da actual situação financeira e económica do clube imediatamente após a entrada destes órgãos sociais;

Implementação com os nossos parceiros de plano de tesouraria de modo a assegurar o cumprimento das obrigações contratuais do clube em função do orçamento aprovado e em execução pelos órgãos sociais demissionários;

Elaboração de rigoroso plano de reequilíbrio financeiro do clube e da SAD assente nos seguintes princípios:

Redução significativa dos custos salariais e amortizações da equipa profissional de futebol profissional do clube, a implementar na próxima época desportiva, o que implica necessariamente a aposta nos jogadores da formação;

Renegociação de passivo com parceiros do clube de modo a concluir o processo de restruturação financeira;

Redução dos gastos com fornecimentos e serviços externos;

Conclusão do processo de fusão da SPM na SAD de modo a repor algum equilíbrio nos capitais próprios da SAD, medida essencial, mas insuficiente, para criar condições ao licenciamento do clube nas competições europeias da época 2013/2014;

Desenvolvimento da rede de informatização dos serviços do clube, nomeadamente no tratamento de dados dos sócios do clube e núcleos;

5

Comunicação

Bruno de Carvalho

O modelo de organização que se propõe ao nível da gestão da Comunicação, Marca e Reputação assenta na integração destas diferentes e complementares dimensões com a estratégia de gestão, e inclui as vertentes de relações públicas, marketing e comercial.

Tanto concetual, como operacionalmente, a sua implementação tem subjacente a otimização dos recursos disponíveis e a sua utilização de forma sustentável de forma a cumprir a sua missão e a gerar valor.

A reputação do Sporting é um fator crítico de sucesso da sua sustentabilidade, bem como na definição da sua zona de influência pública e sua legitimação – desportiva, económica e social.

A reputação resulta da imagem do próprio Sporting Clube de Portugal. Metaforicamente a imagem está para a fotografia, como o álbum fotográfico está para a reputação. Esta constrói-se através do comportamento e da comunicação. A reputação do Sporting é assim, o resultado de toda a sua ação e das interações que desenvolve com os seus diversos públicos. Nesta linha, a dimensão ética, sempre associada aos valores do Sporting Clube de Portugal, assume naturalmente uma pedra basilar deste modelo.

Modelo de comunicação Sporting Clube de Portugal “a uma só voz”. A gestão da comunicação assenta num modelo centralizado de forma a permitir a definição das mensagens do Sporting Clube de Portugal de forma integrada, coerente e consistente, definindo-lhes a cada momento, o conteúdo, a forma e a oportunidade de divulgação, possibilitando-lhe assim que o Clube e SAD falem em toda sua extensão a uma só voz. Este modelo obriga a que o Sporting tenha claramente definido e identificados os seus públicos/partes interessadas e os tenha sempre presentes na definição dos seus objetivos estratégicos para que posteriormente e em conformidade com aqueles sejam desenvolvidas as ações mais adequadas a cada um deles.
37.
Marca Sporting Clube de Portugal como um dos maiores ativos do Clube. A par dos Sócios, Adeptos e Simpatizantes, este é o capital mais importante do Clube. Este capital inalienável do Sporting Clube de Portugal exige uma gestão rigorosa que permita desenvolver de forma integrada todo o seu potencial, nos domínios atualmente já explorados, e permitir a sua expansão. Exige-se que a sua gestão tenha por base o respeito pela identidade e valores do Clube e que o seu desenvolvimento se direcione para onde possa acrescentar valor mas também que a associação da marca Sporting Clube de Portugal aumente igualmente o seu valor.
38.
Sporting Clube de Portugal multimédia. As plataformas de comunicação e os conteúdos constituem uma área estratégica e fundamental no modelo preconizado, que assenta num conceito estratégico de desenvolvimento global multimédia, com a utilização de diferentes plataformas e uma gestão integrada de conteúdos. Inclui desde a Sporting TV, rádio, edições (jornal Sporting e outras publicações), Internet (sites, blogues, redes sociais), apps (aplicações para smartphones), jogos e outros.
39.
Criação da Sporting TV. Queremos fazer da Sporting TV um instrumento privilegiado de relação com os Sócios, uma relação que ser quer bidirecional.
40.
Integração do Marketing com o Comercial. Ao nível do marketing e comercial, tendo presente os valores da marca e o seu potencial, a sua gestão será efectuada de forma igualmente integrada, pois constituem parte de um todo mais vasto. Inclui ainda a redefinição da política comercial de produtos e serviços do Sporting Clube de Portugal em consonância com a política global de gestão e identidade da marca.
41.
Gestão e relacionamento ajustado a cada público-alvo: Sócios, Núcleos, Investidores, Patrocinadores, Órgãos de Comunicação Social e todos os Parceiros. Aumentar a reputação do Sporting Clube de Portugal, voltando a tornar-se num Clube respeitado por todos os seus públicos, através de uma gestão competente e sustentável e por uma comunicação e gestão de relacionamentos ajustada aos seus públicos-alvo.
42.
A voz aos Sócios. Dar espaço à opinião de todos os Sócios, nas diferentes plataformas de comunicação do Sporting Clube de Portugal independentemente das suas opiniões serem ou não coincidentes com as da Direção, havendo o direito ao contraditório. Definição e concretização de uma política de comunicação dos Sócios para com o Clube e do Clube para com os Sócios, que agilize, facilite e encoraje uma cada vez mais necessária e maior participação na vida desportiva, económica e associativa do Clube.
43.
Tratar todos os Sócios por igual, incluindo os grupos organizados, enquadrando-os no apoio à equipa, nas coreografias e cânticos do Estádio José Alvalade, tendo sempre presente o respeito pela história e pelos valores do Sporting Clube de Portugal.
44.
Potenciação do valor da marca Sporting Clube de Portugal, através da gestão rigorosa da sua imagem e de todo o seu potencial de expansão, nomeadamente nos países da Lusofonia.
45.
Aumento das vendas de merchandising, e utilização de centenas de pontos de venda, por Portugal Continental e Ilhas, países da Lusofonia e diáspora. Os Núcleos serão peça-chave na concretização deste objetivo.
46.
Criação de um Código de Ética que estabeleça um conjunto de regras de conduta, com critérios de orientação que assegurem comportamentos e atitudes éticas por parte dos membros do Sporting Clube de Portugal. Dinamização de uma política de responsabilidade social pro- activa que envolvam para além das vertentes tradicionais novos domínios, entre outras, a literacia financeira.
47.
Aumento das vendas de Gameboxes, tornando o José de Alvalade, um Estádio sempre cheio.
48.
Regresso dos privilégios de ser sócio, nomeadamente em preços preferenciais nos bilhetes e na esmagadora maioria dos produtos de merchandising.
49.
Reforço das parcerias com empresas, para que concedam descontos aos Sócios do Sporting Clube de Portugal, e para que de forma fácil e percetível, pelo menos o valor da quota mensal seja revertido em descontos.
50.
Relação muito próxima entre Vice-Presidência de Comunicação, Marca e Reputação com os Núcleos.
51.
Apoio da Comunicação, Marca e Reputação a todas as modalidades. Implementação de uma política de comunicação coordenada e constante de exaltação dos feitos de todas as modalidades.
52.
Redefinição da política de comercialização do Estádio José de Alvalade, nomeadamente patrocínios, camarotes, etc.
53.
Abertura do Estádio José de Alvalade, da Academia e de outro património do Sporting Clube de Portugal às empresas e à sociedade civil, trazendo mais receitas para o Clube.
54.
Regresso aos grandes concertos e aos grandes eventos em Alvalade. Potenciação do Estádio José de Alvalade, para outros tipos de espetáculos grandiosos, como se fez no antigo Estádio.
55.
Naming do Estádio José de Alvalade e do Multides- portivo. Venda dos direitos de naming a longo prazo do Estádio e do novo Multidesportivo, salvaguardando as consultas necessárias aos Sócios. A venda dos direitos do naming só será apresentada aos Sócios em Assembleia Geral, acompanhada de dados concretos sobre os valores envolvidos.

José Couceiro

Valorização da marca Sporting. Apostar na marca Sporting e na relação emocional dos adeptos com o clube constituem ferramentas essenciais de qualquer política comercial. É nosso objectivo trazer a família sportinguista ao complexo desportivo de Alvalade. Por isso mesmo, apostaremos numa maior oferta e diversidade de serviços, em acções de entretenimento e lazer, bem como proporcionar acções colectivas de apoio à equipa, interagindo adeptos e jogadores.

Alinhar e gerir de forma coordenada a política desportiva, comercial e de comunicação do clube.

Definir uma política de comunicação transversal e desenvolver um projecto media próprio do clube como ferramenta de comunicação e desenvolvimento da marca Sporting.

Site do clube – reformulação do actual sítio do clube, alinhando o mesmo com as melhores práticas internacionais (melhor apresentação gráfica, criação de visitas virtuais do Estádio e do Museu, venda on-line de mais produtos da loja do clube, etc);

Pretendemos consolidar a relação com os patrocinadores, criando internamente uma equipa de acompanhamento e desenvolvimento de iniciativas com patrocinadores e clientes da área corporate, envolvendo os atletas. Inovar é a palavra de ordem, num mercado em depressão, importa inovar, arrojar para que o retorno mediático seja conferido aos nossos patrocinadores, que mais do que patrocinadores devem ser parceiros.

Alvalade é a nossa casa! Revitalização do Estádio de Alvalade: Reformulação da visita ao estádio, a qual deve ser transformada numa experiência de família; Reformulação das zonas de restauração no Estádio; Os espaços comuns do Estádio deverão retratar a história do clube com fotografias de atletas e conquistas do clube potenciando a emotividade e orgulho em pertencer ao clube;

Ouvindo os sócios, queremos estudar a possibilidade do naming do estádio, gerando anualmente um novo foco de receitas. O mesmo princípio será aplicado igualmente ao eventual naming da Academia.

Expansão da Loja Verde para novos locais de importância turística onde a marca Sporting possa ser potenciada e alavancada com o crescimento da força de vendas.

5.1 Sporting TV

Manteremos a intenção de avançar com o projecto Sporting TV, um instrumento de comunicação essencial para a projecção, nacional e internacional, da marca Sporting.

5.2 Sporting Jovem

Criação de uma bolsa de voluntariado jovem que permita ao Sporting alargar a sua base de dados junto desta faixa etária.

Criação no Estádio José Alvalade da bancada Escolas direccionada para jovens do Ensino Secundário e Universitário.

6

Património

Bruno de Carvalho

O Sporting Clube de Portugal detém um vasto património, que precisamos de preservar, rentabilizar e aumentar.

Análise e criação de condições para a construção de um Pavilhão Multidesportivo sustentável, tecnologicamente o mais avançado possível, e devidamente apetrechado junto ao Estádio José de Alvalade.
113.
Revitalização e expansão da Academia de Alcochete, mediante prévia análise e auditoria à utilização atual deste ativo.
114.
Inventariação de todo o património do grupo Sporting com descrição registral e matricial, e de eventuais ónus que impendam sobre os respetivos elementos patrimoniais.
a.
Análise das situações jurídicas contratuais que sobre os mesmos incidam.
b.
Realização de Auditoria aos negócios jurídicos subjacentes e à forma como os elementos patrimoniais têm sido postos ao serviço do Clube.
115.
Implementação de medidas que permitam o reforço e incrementação do património (por exemplo, mediante negociação com Municípios e Mecenas relativamente à hipótese de alocar ao Sporting Clube de Portugal imóveis no âmbito da respetiva exploração numa vertente de componente desportiva e social, explorando-se outras situações além dos Núcleos/delegações, que poderão passar por Centros Sociais e Desportivos).
116.
Análise e revisão das obrigações e contratos em vigor ou pendentes de negociação e/ou conclusão (por exemplo: protocolo Odivelas), bem como, de negócios passados ainda passíveis de alteração, nomeadamente os negócios relativos às vendas de património ocorridas.
117.
Elaboração de um plano, com directrizes principais a implementar na gestão patrimonial do grupo Sporting Clube de Portugal.
118.
Levantamento de situações em aberto no Estádio José de Alvalade, susceptíveis de intervenção futura (por exemplo: fosso/novas bancadas, cores cadeiras e exterior, capacidade do recinto para eventos, relvado, etc.) e elaboração das respectivas propostas visando soluções alternativas.
119.
Constituição de uma “Comissão de Curadores de Património”, formada por Sportinguistas voluntários (de valores, mérito e competência reconhecidos) que estudem e analisem com os elementos competentes do Conselho Diretivo formas de rentabilizar o património, de gestão deste, e/ou sua valoração de forma distinta da praticada atualmente, de modo a potenciar a sua melhor exploração.
120.
Adopção de medidas que visem uma redução de 20 a 25% dos gastos de exploração do património do Sporting Clube de Portugal.

José Couceiro

Queremos concretizar o projecto do futuro Pavilhão João Rocha, uma realidade que sentimos ser o pulsar da alma sportinguista.

O protocolo celebrado com a Câmara Municipal de Odivelas será alvo de um estudo detalhado para aferir da sua sustentabilidade e executabilidade.

O Edifício multi-desportivo tem já nove anos e nunca foi alvo de qualquer intervenção. Pretende-se avaliar a sua condição geral, criando medidas que aumentem o nível de conforto dos praticantes e seus familiares, ao mesmo tempo que iremos, desde já, fazer todos os esforços para a implementação de um sistema de controlo e gestão de acessos.

Na Academia estaremos atentos à manutenção das condições essenciais para o desenvolvimento dos atletas que a frequentam, bem como manter a aposta no programa de certificação de qualidade dos procedimentos, ISO 9001.

Optimizar o Estádio José Alvalade para Eventos não desportivos (culturais, musicais, animação/lazer, saraus, Escolas Ademia Sporting).

7

Modalidades

Bruno de Carvalho

O desporto não se caracteriza unicamente pela participação olímpica nem se restringe na atividade profissional. Constituí requisito fundamental o trabalho associativo nos clubes, que por detrás da prática desportiva federada, a par do desporto na escola e nas autarquias, é a base de formação e especialização dos atletas que decidem enveredar pelo percurso de alto rendimento e desporto de excelência.

O centenário Sporting Clube de Portugal de há muito que constitui um dos mais importantes baluartes da prática desportiva associativa em Portugal. A par dos desportos profissionais, como o Futebol, o nosso Clube vem ao longo dos anos, formando, em diversas modalidades e disciplinas, milhares e milhares de praticantes, nos vários escalões etários e competitivos, contribuindo para o desenvolvimento sustentado do desporto em Portugal. Não admira que detenha um número inigualável de atletas com presença olímpica, dos quais Carlos Lopes é o maior e o mais significativo exemplo.

Campeão olímpico na Maratona em 1984, personifica bem o slogan “Sportinguista”: ESFORÇO, DEDICAÇÃO, DEVOÇÃO e GLÓRIA.

Não havendo por parte da Administração Central uma especial atenção pela prática desportiva clubística – o financiamento estatal é, quase todo, direcionado para as Federações – não admira que os Clubes, nos últimos anos, tenham tido tanta dificuldade em manter ativas grande número de modalidades e que tantos associados questionassem as opções das Direções nesta importante área associativa.

Quem assim pensa, olvida o facto de um Clube, como o nosso, ter de necessariamente, acolher no seu seio todos quantos se interessam pela prática desportiva, mesmo a de lazer, aumentando a sua importância social e acolhendo nas várias modalidades pessoas que constituem o berço de dirigentes do futuro deste nosso grande Clube.

Modalidades Auto-Sustentáveis. Não havendo recursos financeiros para manter, em plenitude, as modalidades históricas ou que os Sócios pretendam implementar no Clube, terá de ser política do Conselho Diretivo apoiar a criação e manutenção de uma determinada modalidade, criada, ou já existente, pela vontade de seus Associados, desde que estes, autonomamente encontrem meios financeiros para suportar os custos da sua actividade.
99.
Criação da Comissão de Coordenação das Modalidades. Considera-se que as obrigações do Clube e dos Associados que se disponham a dirigir uma modalidade no Sporting Clube de Portugal, devam estar bem definidas para evitar sobreposições ou incompreensões inconvenientes, criando-se para o efeito uma Comissão de Coordenação das Modalidades do Sporting, presidida pelo Vice-Presidente da área Modalidades, coadjuvado pelo Vogal da respetiva área, que substituirá o Presidente da Comissão nos seus impedimentos. Nesta Comissão terão assento obrigatório todos os responsáveis pelas Modalidades em atividade no Clube ou a criar em futuro próximo.
100.
Criação de Regulamento para a Comissão. A Comissão reger-se-á por Regulamento próprio elaborado e aprovado no âmbito da respectiva Comissão, e homologado pela Di- reção do Clube. Nesse Regulamento, além de prever o res- petivo funcionamento, serão incluídas todas as questões que lhe diga respeito, nomeadamente os direitos e de- veres dos respetivos membros.
101.
Promoção das modalidades. É nossa intenção dar maior visibilidade às actividades desportivas do Clube, prestigiando o Sporting Clube de Portugal, atraindo as atenções dos Sócios, desportistas e população em geral. O ecletismo é uma característica inata do Sporting Clube de Portugal, à qual dedicaremos a atenção que merece. Ao defender o ecletismo, defendemos a nossa própria identidade. Esta é a verdadeira força motriz que tem de ser o pólo aglutinador e mobilizador da massa associativa e dos adeptos do Sporting Clube de Portugal. Para criar uma nova Onda Verde e Branca Nacional, o Sporting Clube de Portugal redefinirá o seu caminho desportivo. Voltará a centrar a sua atenção em projetos desportivos vencedores.
102.
Criação de sinergias entre as modalidades. A construção de um Pavilhão junto ao Estádio José de Alvalade e o seu projeto desportivo terá de passar por uma análise séria das modalidades existentes com a criação de sinergias entre o futebol e todas elas, para potenciar os patrocínios e apoios que, de modo continuado, garantam o seu nível e qualidade.
103.
Aumento do Patrocínio e Receitas das Modalidades. É nesse espírito de Glória que o Sporting Clube de Portugal poderá difundir ainda mais o seu nome, fidelizar e angari-ar mais Sócios e aumentar o volume dos seus patrocínios e rendimentos.
Este terá de voltar a ser um Sporting Clube de Portugal de trabalho, competência, de uma profunda relação entre uma gestão rigorosa e o sucesso desportivo.
O Sporting Clube de Portugal tem tido representantes em todas as seleções nacionais desportivas, nas modalidades que representa e, já contribuiu para o desporto nacional com 122 atletas olímpicos.
Nas modalidades com mais títulos do Clube, o futebol apenas aparece em décimo lugar. Assim se realça a forte necessidade do Sporting Clube de Portugal se manter um Clube eclético, para manter a sua grandeza, a nível mundial, no futuro.
104.
Casa das Modalidades. Criar as condições necessárias para a construção de um Pavilhão junto ao Estádio José de Alvalade e fazer dele a Casa das Modalidades.
105.
Análise às modalidades existentes e estabelecimento dos objetivos anuais para cada uma delas.
106.
Análise e avaliação da viabilidade de novos projetos desportivos.
107.
Fomento da formação desportiva como base funda- mental em todas as modalidades do Clube.
108.
Restauração das Sportinguíadas como grandes festivais
de todas as modalidades do Sporting Clube de Portugal, com interação entre as exibições e a experiência desportiva para o público nas diversas modalidades, com a possibilidade de serem realizadas em várias regiões do país.
109.
Estabelecimento de protocolos com o Sistema Escolar, preparatório e básico, para apresentações das diversas modalidades, com a possibilidade de experiências dos seus educandos.
110.
Motivação dos diferentes Núcleos e Delegações do Clube para o apoio às diferentes modalidades do Sporting Clube de Portugal.
111.
Apoio dos diferentes Órgãos Sociais a todas as modalidades do Sporting Clube de Portugal, com a presença regular nos eventos em que participem.

José Couceiro

Sporting é um Clube ecléctico. E assim continuará a ser. Nas modalidades, adoptaremos a política transversal ao Clube: a aposta na formação como meio de desenvolver e “alimentar” as equipas de alto rendimento.

Pretendemos reforçar iniciativas que visam a prática da actividade desportiva, em pavilhão e ao ar livre, para todos os Sportinguistas.

Tão importante como a promoção desta prática ecléctica no Sporting, será determinante avaliar o seu sucesso pelo número de atletas que a praticam. Continuaremos a pugnar pela prática desportiva, massificando e diversificando as actividades desportivas de cariz mais popular que, mais do que reforçarem a marca Sporting, ligam a família sportinguista entre si.

Este mandato colide com o ciclo olímpico. A responsabilidade do Sporting nesta matéria é enorme. Nos últimos Jogos, entre os atletas portugueses, o nosso Clube era o que tinha o maior e o mais multi-disciplinar número de participantes. Para este ciclo, temos como objectivo alargar o número de modalidades representadas, assim como reforçar o número de atletas participantes.

Iremos fazer todos os esforços para manter as certificações de gestão de qualidade da formação desportiva, que são ex-libris das nossas modalidades. Em paralelo, iremos implementar mais programas de acções de formação para os nossos técnicos.

Pretendemos criar um Gabinete de Apoio aos Atletas de Alto Rendimento que contemple, entre as várias valências, acompanhamento de estudo, formação pessoal e social, acompanhamento médico-desportivo, que permita ao atleta potenciar o máximo do seu rendimento e, dessa forma, beneficiar de todas as condições para um desempenho desportivo de excelência.

Desenvolver parcerias com Universidades de referência na área da Educação Física e de Formação Desportiva, para criar uma elite de técnicos e/ou dirigentes desportivos que irão elevar o nível qualitativo de treino e, consequentemente, dos atletas e das equipas, valorizando a prática desportiva de excelência.

Criar maiores laços de união entre os atletas olímpicos e internacionais com a massa adepta, permitindo dessa forma condições para um alargamento dos seus praticantes.

8

Bom tópico. Mais tarde virei aqui apanhar as ideias que me agradam e identificar aquelas que acho menos positivas ou, caso existam, inadequadas.

9

Sócios e Adeptos

Bruno de Carvalho

O Sporting Clube de Portugal, enquanto grande instituição nacional e internacional com Sócios, Adeptos e Simpatizantes em todo o território Continental e Ilhas, nos países de língua oficial portuguesa e por toda a diáspora, requer para com to- dos eles um muito atento e cuidado acompanhamento, e a adopção e a aplicação de políticas concertadas de proximidade.

Os Sócios, os Adeptos e os Simpatizantes são um dos mais decisivos e importantes activos do Sporting Clube de Portugal. O seu enquadramento e a sua participação organizada na vida do Clube devem constituir prioridade absoluta dos seus dirigentes.

Recuperação urgente de Sócios antigos e captação de novos Sócios, sobretudo Sócios jovens. É imperioso seduzir os indiferentes e fazer deles Simpatizantes, é indispensável saber transformar os Simpatizantes em Adeptos, é fundamental conseguir converter os Adeptos em Sócios.
89.
Redesenho e reforço do mapa-mundi Sportinguista, quer em Portugal quer além-fronteiras. É fundamental reforçar a divulgação da marca Sporting, e sistematizar e georeferenciar todos os Núcleos Sportinguistas espalhados pelo Mundo com vista à sua consolidação e à sua ampliação.
90.
Implementação de plano de negócios simples e eficazes com os Núcleos. Uma rede de núcleos organizada, apoiada, informada e coordenada, com uma efetiva implantação territorial e com um plano de negócio simples mas eficaz, pode revelar-se determinante para a consolidação financeira do Clube e para demonstrar aos seus parceiros corporativos a dimensão da marca Sporting Clube de Portugal e o verdadeiro potencial da sua força de vendas.
91.
Restabelecimento através dos Núcleos de canais eficazes de venda e de merchandising, e saber reforçar com eles a atratibilidade da marca Sporting Clube de Portugal em relação a potenciais patrocinadores, nacionais e internacionais.
92.
Implantação territorial deverá seguir estrutura administrativa do país. Em Portugal Continental e Ilhas, a implantação territorial deverá passar a seguir a estrutura administrativa do País, visando-se a criação em cada Distrito de um ou vários pólos de disseminação do Sportinguismo que sejam espaços inclusivos e ativos não só do exercício de actividades e de modalidades desportivas, mas também da iniciação a um saudável dirigismo associativo e do seu posterior exercício pleno.
93.
Consolidação do ideal Sportinguista. Além-fronteiras, deverá consolidar-se o ideal sportinguista e o espírito de corpo dos Núcleos da diáspora, pelo reforço da presença junto deles do Sporting Clube de Portugal. Será de encora- jar o convívio de proximidade dos diferentes Núcleos de cada país estrangeiro com a maior frequência possível.
94.
Festa de confraternização dos Núcleos. Uma festa da confraternização em Portugal Continental de todos esses Núcleos, numa base plurianual e em momento a definir com eles, constituirá uma poderosíssima afirmação do poderio internacional do Clube e do seu enorme potencial de crescimento.
95.
Integração da Comissão Coordenadora dos Núcleos na área de Expansão e Núcleos do Sporting Clube de Portugal, indo ao encontro da Moção de Viana.
96.
Representação dos Órgãos Sociais do Sporting Clube de Portugal nos principais eventos dos Núcleos: Aniversários, Inaugurações, Congressos e outras datas importantes para os Núcleos.
97.
Atribuição de prémios (ofertas de bilhetes, melhores condições, entre outros) aos Núcleos que anualmente mais se distinguirem na promoção do Sporting Clube de Portugal.

José Couceiro

“Alvalade é a nossa casa”. Vamos mobilizar os Sócios e Adeptos do Sporting para que marquem presença nos eventos desportivos e façam sentir aos nossos atletas que são a face visível do nosso fervor clubístico. Queremos que este conceito seja parte do nosso ADN e aplicado a todas as modalidades do nosso Clube.

A criação de acções no estádio que cativem os Sócios e Adeptos a chegarem mais cedo, bem como a interligação dos horários dos jogos das diversas modalidades e escalões de formação, por forma a que as famílias Sportinguistas possam fazer um dia “à Sporting”, serão algumas das medidas a implementar.

Reformular o Cartão de Sócio - hoje tem pouco valor perceptível para quem o possui, sendo um “produto” meramente emocional e que deverá assumir também uma componente racional de valor quantificável.

Revitalização da figura do Sócio de Mérito e do Sócio-Atleta – seguindo e reforçando o conceito de desporto para todos.

Reforçar os canais de comunicação entre o Sócio e o Clube - mais efectivos, transparentes e regulares. Aposta na prestação de serviços ao Sócio através das novas plataformas digitais e redes sociais.

Por ocasião dos 110 anos do Clube, editar, pela primeira vez, um livro, bi-lingue, onde seja retratada a verdadeira História Ecléctica do Sporting Clube de Portugal.

Implementação de programa piloto de uniformização da imagem dos núcleos com o apoio de parceiros comerciais. Os núcleos para além de pontos de convívio entre simpatizantes devem constituir um prolongamento do clube junto das populações locais e uma fonte privilegiada de captação de novos sócios;

Redefinição do papel dos núcleos: implementação progressiva de um plano de informatização entre o clube e núcleos de forma a possibilitar a criação de postos locais de venda de merchandising, venda de bilhetes para jogos do clube e angariação de novos sócios (mecanismos de share profit earning);

Envolver os Núcleos - ouvir e integrar os Núcleos na estratégia de reforço da marca Sporting no território nacional e além fronteiras.
Escolas Academias Sporting

Reforçar a aposta no projecto Escolas Academia Sporting - enquanto garante da futura massa adepta e das novas gerações do Clube. Numa lógica integradora da família sportinguista, crescemos e cresceremos sempre que conseguirmos agregar sob a nossa bandeira os atletas e as suas famílias.

4.3 Gala do Sporting
Criação de uma Gala Anual do Sporting Clube de Portugal. Esta será uma manifestação de fervor clubista que pretende reunir e valorizar atletas, dirigentes, treinadores, colaboradores, Escolas Academia Sporting, Núcleos, parceiros, sponsors, grupos institucionais e grupos organizados de adeptos.

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Que diferença de planos :smiley:

O Bruno escreve 20 linhas, o JC escreve 2.

O do Bruno é muito mais complexo mas percebe-se tudo o que quer fazer, mete por tópicos. Em termos de organização está a 1000 anos dos outros candidatos

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Uma das principais diferenças é a venda da SAD. BdC quer a entrada de investidores minoritários e JPC a venda da maioria da SAD.

Era importante perceber se existem contactos ou propostas, que valores estão em cima da mesa e quais as contrapartidas.

Depois ambos apontam para uma redução dos custos sendo que BdC parece apostado em fazer aumentar as receitas (venda do naming por exemplo). A diminuição de custos com pessoal é fundamental (até já foi feita agora em Dezembro) mas o corte em muitos FSE tb deve ser prioridade. Novas forma de receitas de forma a manter a competitividade da equipa é muito importante.
BdC quer contratar jogadores sem aumentar o passivo do clube logo a utilização de fundos deve estar em cima da mesa. Em que condições?

JPC é mais vago e deixa grande parte das decisões nas mõas da futura comissão e isso não me agrada nada. Gostava de ouvir propostas mais concretas e que JPC assumisse as medidas que pretende tomar.

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Bruno de Carvalho tem um programa com ideias bem estruturadas , o Couceiro tem um conjunto de frases chavões feitas a pressa ! O futuro do SCP depende de quem ganhar as eleições !

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Já agora relativamente á famosa reestruturação financeira de que todos falam, gostava de saber mais, quais as linhas gerais do dita cuja? Quais os objectivos de cada um dos candidatos nessa negociação?

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O problema não é na organização e na competência, é infelizmente na “credibilidade”.

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O problema do que o Couceiro diz é que deixa varias hipoteses no ar sem se comprometer com uma . Se falhar tem sempre saida

O Bruno diz como fará … se errar será fácil apontar o dedo pois ele COMPROMETE-SE

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Totalmente de acordo ! :great: ‘…os mandatos nao são para cumprir são para ser honrados …’

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Recolhi, de uma forma sintética, as ideias que considero serem mais fortes dos 2 programas, no que ao futebol diz respeito. Tendo em conta que um deles é mais elaborado ( porque é ) e mais específico ( porque é ), que o outro, fui também mais sintético ( ou seja cortei a torto e direito :mrgreen: ) num programa, do que no outro. Mas acho que o essencial está aqui.

[glow=greenyellow,2,300]Bruno Carvalho[/glow]

  • Na constituição do plantel para o futebol profissional, a estabilidade deve ser respeitada. (…) Quanto menor for o número de jogadores a entrar de novo no plantel, maior será a facilidade de manter rotinas e entendimentos, que consumiram tempo e esforço a conseguir e que são verdadeiramente importantes numa equipa.

  • Plantel de 20 jogadores

-Deverá ser absolutamente proibido aumentar o passivo da SAD por via da compra de passes de jogadores, investindo recursos que não estejam disponíveis.

  • Cinco ou seis jogadores, numa escolha cirúrgica, experientes (ter em atenção que no futebol a experiência não está diretamente relacionada com a idade) e capazes de acrescentar valor ao plantel existente, serão suficientes para a construção de uma equipa que possa lutar pelos objetivos de curto, médio e longo prazo do Clube.

  • A existência de uma equipa B é de enorme importância para o desenvolvimento sustentado e servirá de ponte entre o futebol júnior e o futebol sénior. (…) Utilizando as mesmas metodologias, práticas, organização e sistemas de jogo que a equipa sénior profissional, os jovens que integram a equipa B estarão aptos a integrar a equipa principal, seja em caso de necessidade, seja por mérito próprio, fruto do desempenho pessoal.

  • Reorganização dos quadros da Academia, simplificando o funcionamento, redefinindo a rede de prospeção e recrutamento ; melhor aproveitamento dos quadros do clube; promoção da cultura de clube, modelização de princípios jogos, proriritizando o colecto acima do individual, de forma transversal a todos os escalões.

  • Reforço do Gabinete de Scouting e criação de um Modelo de Prospecção, envolvendo as Academias, núcleos, Delegações e Filiais, recorrendo a empresários apenas em casos pontuais.Protocolos com clubes nacionais e internacionais, também no âmbito da prospecção,

  • Responsabilidade do futebol recairá sobre 3 elementos, com ligação directa ao presidente.

  • Estabelecimento de um ou dois modelos de jogo, transversais desde a formação à equipa principal.

  • Treinador escolhe a sua equipa técnica, sempre com indicação de um adjunto por parte da direcção.

  • Jogadores estrangeiros não adaptados ao futebol português, contratados apenas se forem mais valias claras.

  • Análise da possibilidade de contratos por objectivos.

[glow=greenyellow,2,300]José Couceiro[/glow]

-A estratégia e a política definida para o futebol do Clube devem reflectir uma visão de médio- longo prazo, assente na estabilidade, continuidade e coerência da estrutura, dos processos e das metodologias utilizadas, independentemente da Direcção ou dos treinadores que estejam no momento no Clube, mantendo intactos os seus princípios fundamentais, que reflectem a identidade.

  • Ser o expoente máximo da identidade Sporting (jogar “à Sporting”), lutando pela vitória em todos os jogos e competições em que esteja envolvido, maximizando a performance desportiva e a rentabilização económica dos seus jogadores.

  • Deve ser uma prioridade encontrar um modelo de transição para o futebol profissional, que assegure uma progressiva integração dos nossos jovens jogadores e de jogadores oriundos do recrutamento externo, e que contribua para uma melhoria do seu nível de prontidão competitiva.

  • Deverá ser mantida e reforçada a aposta na Equipa B – veículo fundamental para assegurar a transição para o futebol profissional -, assim como na criação de uma estrutura de suporte adequada que prepare os jovens jogadores para as novas exigências e desafios (ex. relação com os media, aconselhamento financeiro e jurídico).

  • Formar os jogadores de acordo com o Programa de Formação Desportiva do Sporting, assegurando o seu melhor desenvolvimento físico, técnico, táctico, psicológico e social.

  • Assegurar o sucesso da integração dos jovens jogadores na equipa profissional, com um processo de acompanhamento devidamente definido e implementado.

  • Assegurar uma perfeita interligação entre o recrutamento profissional e o recrutamento da formação, com prioridade ao mercado interno.

  • Aproveitar o reconhecimento internacional da Academia, desenvolvendo projectos desportivos nos mercados alvo.

  • Na estratégia de internacionalização da Academia a decorrer, devem ser definidos objectos de natureza desportiva e comercial. Nos objectivos de natureza desportiva, deve ser dada proridade ao continente africano e à América do Sul, nos objectivos de natureza comercial, Ásia, Médio oriente e América do Norte.

  • Aproveitamento dos jogadores mais mediáticos saídos da Academia como “Embaixadores Academia Sporting”

  • Posicionamento junto dos principais órgãos do futebol português.

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BdC é mais pormenorizado e JPC muito vago.

BdC quer poucas mexidas, aposta na formação e a entrada de 5/6 jogadores com experiencia e que sejam mais valias sem entrar em loucuras e sem aumentar o passivo (haverá fundos ao barulho?). Equipa directiva de 3 elementos (Inácio, Virgilio + 1). Adjunto da casa, preparador fisico e equipa médica vão ser prioridades.

Na minha opinião estas são as apostas certas e é este o caminho que devemos seguir.

Está praticamente tudo explicado. Sem rodeios nem meias palavras.

JPC quer “jogar à Sporting”. Aposta na formação. Embaixadores da Academia. E mais?

Pouco muito pouco. Mais uma vez a aposta passa por se comprometer com pouca coisa de forma a não ser responsabilizado no futuro. Será que vai criar um comité para gerir o futebol do clube ou uma troika de empresários para comprar jogadores?

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A ideia do Bruno para o Futebol e para a nova época, passa um pouco pela minha.

Acho fulcral essas tais 5 ou 6 contratações verdadeiramente cirúrgicas. Jogadores que venham acrescentar grande qualidade e “rotação” aos jovens de grande potencial, da formação e do estrangeiro, que cá temos.
Em paralelo contrataria apenas mais 1 ou 2 jogadores do nosso Campeonato, estando eles completamente habituados ao Futebol Português, para dar alguma profundidade ao plantel.
Não concordo com a ideia do plantel de 20 jogadores, parece-me curto. Mas entendo a ideia do Bruno, assumir de caras a aposta na formação e ligação à equipa B, e, simultaneamente, baixar custos com pessoal inerentes a um plantel mais comprido. Considero que o plantel deverá ter, pelo menos, 22 jogadores.
A ideia que ele tenta passar também no campo do Departamento de Scouting também é a minha. Remodelação, reforço e profissionalização do referido. Necessitamos de alargar a nossa rede de olheiros, Nacional e Internacionalmente, no entanto não interessa apenas alargar por alargar, é necessário também tornar mais eficaz a rede que teremos, havendo comunicação clara entre todos os elementos e sempre em consonância com as directrizes da “casa Mãe”.
Destaco também um ponto:

-Deverá ser absolutamente proibido aumentar o passivo da SAD por via da compra de passes de jogadores, investindo recursos que não estejam disponíveis.

Uma das coisas que não tem sido muito falada é que o Bruno terá dito (foi traduzido por um forista há pouco tempo), numa sessão de esclarecimentos, que a regra que a UEFA quer impor em relação à limitação de 3ºs nos direitos económicos dos jogadores e, por consequência, a limitação à utilização dos Fundos de Investimento, só estará em vigor a partir da época 2019/2020. Ou seja, temos 7 anos até termos que cumprir essa regra. Para mim, utilizaríamos um Fundo nos moldes apresentados pelo Bruno nas últimas eleições até 2 anos antes da regra ser imposta. De forma a garantir que o Sporting consegue aumentar a qualidade do seu plantel, ficando mais próximo dos títulos, dos milhões da Champions e da potencialização dos jogadores da formação e contratados no estrangeiro, tornando a SAD financeiramente sustentável, para que possamos alcançar a independência de parceiros externos e, principalmente, da banca. Cumprindo assim a regra em questão.

Aguardo com esperança um fundo nesses moldes e que possibilite as contratações cirúrgicas de qualidade para podermos potencializar os nosso miúdos da “Casa” e os 2/3 estrangeiros de grande margem de progressão que temos actualmente.

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Outra vez essa do JPC??? Repito, mas o que é isso, é uma nova marca de electrodomésticos?